以奮鬥者爲本的啓示（精選9篇）作文

篇一：以奮鬥者爲本的啓示

《以奮鬥者爲本》，是華爲的論語。裏面的內容基本都是以任正非爲核心的華爲核心管理層的語錄，當然就像我們看到的世界上一切核心的語錄一樣，這本書里語錄也基本都是任正非的。

很難得，這個企業能把自己領導的講話都記得那麼清楚。

很難得，黃衛偉，所謂的管理學家，竟然能把這些語錄都能用一個不錯的邏輯給整理出來。

可能有些人會覺得這本書很無聊，畢竟就是一個講話集，而且還經常重複來重複去，但我個人卻覺得，這是一本好書。

但此書，必須與“毛選”一起看，或者先看完“毛選”再讀此書，領悟會更加深刻。

此書最大的價值並不是讓大家去學華爲，而是告訴一個民營企業的老闆該如何打造始終忠於“自己”、爲“自己”而戰的作戰隊伍。

因爲，企業秉性不同、所處的行業不同、老闆自身的個性也都不同、企業的管理能力也都不同，因此，原封照搬是不行的。

就像，不能照搬曾國藩、毛澤東一樣，必須與時俱進、順勢而爲。

篇二：以奮鬥者爲本的啓示

奮鬥的根本是爲了創造價值

華爲的以奮鬥者爲本用了大量篇幅在強調一個問題，那就是企業價值。企業單純追求利潤最大化的時代已經過去，企業價值最大化纔是現代企業應該樹立的最終目標。作爲一個勞動者，我們每個人都可以通過兢兢業業的日常工作幫助企業日復一日的正常運轉，但辛苦的無效勞動是沒有任何意義的，只有正真認識到企業價值，能通過自己的工作爲企業創造價值，才能被稱爲一個合格的奮鬥者。

正確評價價值

對於企業價值的認識，並不像傳統的財務數據那樣看起來直觀、明瞭，它體現在企業的方方面面，而財務業績只不過是其中一種表現形式。那麼，如果想在企業內形成一種追求價值創造的氛圍，一項非常重要的工作就是制定一套客觀完整的價值評價方法與標準。不再侷限於傳統的財務數據，不僅僅追求短期效益，向目標傾斜而不是向成功傾斜，這些原則實際上在運用中都會受到非常大的阻力，能否真正落實好這些原則，密切關係到企業的價值創造。

按勞分配與按資分配

奮鬥這個詞的含義是很豐富的，以奮鬥者爲本，不侷限於勞動者，也包含了投資者。投資者同樣是奮鬥，把自己的錢拿出來參與其中，也需要過人的膽識魄力與眼光。這就要求企業必須處理好按勞分配與按資分配的關係，合理的分配體系，纔能有利於企業價值的創造。

幹部要長期艱苦奮鬥

全書的下篇通篇都在談企業幹部的問題。領導幹部至關重要，俗話說：綿羊統領的老虎肯定打不過老虎統領的綿羊，就是這個道理。我們說以奮鬥者爲本，那麼這個奮鬥者也就必然包括了企業的幹部。作爲領頭者的幹部，不僅僅要成爲一個奮鬥者，而且要有長期艱苦奮鬥的意識，可以說，幹部們腐敗的最主要表現就是惰怠。

篇三：以奮鬥者爲本的啓示

近期陸續讀完了《以奮鬥者爲本》一書，深有感概。這本書根據不同的主題，摘錄了作爲華爲公司的企業領袖任正非的講話和以往華爲公司出版的一些企業主題，看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句話，但是正是這種呈現，最大程度的體現了華爲公司在企業人力資源領域最精粹、最核心、最有價值的部分，從本書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華爲文化的積極向上和華爲機制的催人奮進。讓我在閱讀的過程中常有共鳴、啓迪、解惑的感覺，讓我有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮鬥成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

正如本書的題跋上所言，華爲公司作爲一家發展了20多年的企業，從一家名不經傳的小公司發展成爲全球通訊設備產業的領先企業，靠的的就是他的競爭力。而華爲的核心競爭力，除了來自於他的產品，更來自於他的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，並且長期的艱苦奮鬥。華爲能夠把15萬知識性人才牢牢的聚集在一起，除了領先的技術，運作的資本，更重要的來自於他的管理，特別是人力資源的管理。

“以奮鬥者爲本”在華爲表現爲政策都圍繞奮鬥者來定位，各項工作都圍繞這個主題展開，體現只有奮鬥者纔是企業真正的財富，是華爲文化體系和價值體系的根本，公司以‘以奮鬥者爲本’輔以了強有力的制度保障，在分配、獎勵、提拔等激勵機制上向奮鬥者傾斜，從而用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化。刻苦學習、修養狼性、樂於奉獻是華爲認定的成爲奮鬥者的必循途徑，只有培養了洞悉時事的能力，熟練操作的技能，用知識武裝了自我；只有具備了嗅覺敏銳、奮不顧身、團結作戰、敢於擔責的特質；只有敬業獻身、無私無畏、自我批判，始終保持使命感和危機感的講大局講奉獻的人，纔是華爲公司真正意義上的奮鬥者。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立於不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢於承擔責任、善於融入團隊。

通過此次對華爲“以奮鬥者爲本”的學習，我更加深刻地體會到，“以奮鬥者爲本”作爲華爲核心價值觀的一個重要組成部分，我們應當堅決摒棄了通常企業“泛泛而談、寫在紙上、掛在牆上，就是不能落實在行動上”的做法，而是將它始終滲透在我們鑫電公司經營發展的全過程，並內化在員工的心靈深處，外化爲員工的集體行爲、習慣和性格，更將之固化爲規則、制度和機制。積極鼓勵和支持員工融入公司生產、經營和管理實踐中建功立業，在爲鑫電做強做優、開創美好未來的遠景下，我們鑫電人也將秉承以人爲本、以奮鬥者爲本、誠實守信、實事求是、嚴謹務實、和諧共贏、追求卓越，共創百年鑫電而努力奮鬥！

篇四：以奮鬥者爲本的啓示

在2015年的國慶節到來之際，露天煤業全體員工收到了一封特殊的禮物——國家電投董事長王炳華致集團公司全體員工的命名爲《以奮鬥者爲本》一封信。短短的800多字，卻彷彿一盞明燈，爲我們指明瞭前進的方向，給予我們光明和溫暖。反覆的閱讀，深受振奮和鼓舞，按耐不住心中的激動，於是藉助淺薄的文字，去書寫對企業的熱愛與感激，爲身邊那些平凡但又不失理想和追求的“奮鬥者”點贊。

信中那些簡短精煉卻又發人深省的話語，每一句都將成爲我們今後努力工作的座右銘，“唯有奮鬥，纔有未來”，“現在，人生是用來奮鬥的；將來，人生是用來回憶的”，“選擇奮鬥也就選擇了收獲，選擇奉獻也就選擇了高尚”，“夢在前方，路在腳下。自勝者強，自強者勝”……忍不住將這些充滿正能量的話語摘抄下來，張貼在醒目的位置，也深深的印在心頭，以此來時時激勵和鼓舞自己。

記得奧斯特洛夫斯基的《鋼鐵是怎樣煉成的》這部名著中有這麼一段話：生活賦予我們一種巨大的和無限高貴的禮品，這就是青春——充滿着力量，充滿着期待，充滿着求知和鬥爭的志向，充滿着希望和信心的青春。作爲露天煤業年輕的一代，青春是我們人生中最美好的季節，青春是我們人生最鏗鏘的篇章，青春是摧枯拉朽的豪情，青春是旭日東昇力量，青春的我們意氣風發，青春的我們敢爲人先，青春的我們鬥志昂揚，青春的我們，選擇接過老一輩煤業人手中的接力棒，爲露天煤業更快更好的發展去拼、去闖……

作爲露天煤業的一名員工，我們不僅僅是一名工作者，更是露天煤業這個大家庭的一個組成部分，我們熱愛露天煤業，我們以露天煤業的發展作爲我們的終極目標，努力把露天煤業這艘航船駛向更遠的航程，這不僅僅是企業的目標，也是每一位煤業員工努力的方向。在“航向”明確的情況下，露天煤業也爲我們的工作和發展提供了一個很好的平臺，在物質上，露天煤業給予所有煤業”奮鬥者”豐厚的物質回報；在精神上，露天煤業會倡導建立”以奮鬥者爲本”的理念。作爲這個企業不斷成長的見證者和親歷者，我們身處於在這個和諧、團結的家庭中，因爲相信而看見，因爲看見而感動，也因爲感動和感激而成爲推動露天煤業事業發展的一位”奮鬥者”。這些“奮鬥者”中，有爲了開創大露天煤礦而默默奉獻一生的老一輩開拓者，他們見證了露天煤業最初的創建；有爲了助推露天煤業多元發展而紮根霍林河、一干就是數十載的中年一代建設者，他們陪伴着露天煤業的一起成長；也有自願加入這個大家庭、爲露天煤業補充新血液、帶來新思想的年青一代，他們昭示着露天煤業的未來和希望。這一代代的“奮鬥者”秉承着露天煤業人不畏艱難、奮勇拼搏的精神，用最樸實無華的行動敘寫了投身企業、奉獻企業的動人篇章。

在我們所有“奮鬥者”爲企業發展而揮灑汗水、揮灑青春的的同時，企業也在無聲的回饋着我們。露天煤業給我們營造出一個尊重、信任、理解的文化氛圍，讓每一位”奮鬥者”都富有激情、富有責任感、富有使命感的去進行創造和創新；也給予所有“奮鬥者”公平感、成就感和認同感，使所有員工都能從中找到個人價值的實現和發展的空間。在這樣的條件下，我們遵循“以奮鬥者爲本”的理念、堅信“唯有奮鬥、纔有未來”，爲實現企業與員工共同發展而不懈努力着、拼搏着、奮鬥着、成長着。我們堅信，不管是管理階層，還是普通員工，只要我們所有煤業員工都腳踏實地、堅守崗位，儘自己的最大能力去承擔起企業賦予我們的職責，爲每一次工作的完成而感到欣喜和滿足，那我們就可以驕傲的告訴所有人：我們是露天煤業合格的“奮鬥者”。

將豪情埋藏心底，將決心付諸行動。就像王炳華董事長期望的那樣，讓我們“一起爲中國夢、企業夢努力，擁抱我們共同的事業，享受持續奮鬥的人生”。讓我們爲自己點贊，爲身邊那些平凡而又可敬的“奮鬥者”點贊，爲我們朝氣蓬勃、奮力前行的企業點一個大大“贊”。帶着滿滿的能量，鼓足幹勁，和企業一起去經歷風雨、一起去收穫夢想，去拼搏一個嶄新而又充滿希望的未來。

篇五：以奮鬥者爲本的啓示

“文化是一個國家一個民族的靈魂”。有的企業在打造核心競爭力的過程中，側重關注的是研發實力和掌握核心關鍵技術之類的，對系統性從以管理爲中心角度來建設和提煉文化力建設相對薄弱，難於形成企業文化核心競爭力的比較優勢。華爲公司作爲一家民營企業，在打造企業文化核心競爭力方面做出了榜樣，《以奮鬥者爲本》是其中的優秀代表，是華爲文化核心競爭力促進品牌影響力提升的生動實踐。

“以奮鬥者爲本”充分表現了華爲核心價值觀。華爲集團從6人開始創業起步，發展到現在的18萬員工隊伍，業務拓展到17個國家，年銷售收入突破1000億美元，品牌價值全球排名第72位。其核心競爭實力靠什麼，就是“堅持以客戶爲中心做產品，以奮鬥者爲本長期艱苦奮鬥，盡心盡力創造價值”。在這個理念引導下，華爲始終堅持市場導向、價值導向、效率導向，將這些導向細化分解到各項管理活動中，創新性建設有中國特色社會主義企業文化，並創造出企業文化引領公司競爭致勝的成功經驗。

“以奮鬥者爲本”充滿了“以人爲本”的管理哲學。客觀真實地反映了人創造價值的自我需要，爲社會奮鬥的價值需要，將奮鬥者延伸到有使命感的奮鬥者的責任擔當精神層面。既從價值、物質層面引導，更注重從精神層面延伸；既引導奮鬥者持續奮鬥，又強調奮鬥者是公司的寶貴財產，要鍛鍊身體，提倡“少加班、少開會”的高效工作作風養成，保持對追求美好生活的嚮往；既建立評價價值體系，又注重合理的分配價值體系。有張有度、有嚴有愛、有主有次，充分激勵和挖掘人的創新、創造、創業潛能。

“以奮鬥者爲本”體現了黨管幹部黨管人才原則。在建立和優化工作流程中將反腐敗放在重要地位；將長期堅持幹部自我批判作爲公司最重要的行爲；在選人用人上堅持德才兼備，並將德放在第一位，這個德包括思想道德、生活作風、責任使命、自願到艱苦地區工作及管理能力等，強調責任結果導向，並硬性執行10%淘汰“賽馬文化”，建立幹部能上能下、能進能出工作機制；建立幹部三權分立考覈任免體制，即行政主管有提名權、幹部和人力資源部有評議權，黨委有彈劾權，建立了三權分立與制約機制，強化幹部監察制度的程序化、可操作性，將接班人及後備幹部培養工作列入對領導幹部重大考覈內容，提出“後備幹部梯隊是華爲持續成長的瓶頸”的命題，切實提升對幹部人才隊伍這個巨大財富的含金量的戰略思維。

“以奮鬥者爲本”突出了向管理要效益的頂層設計思想。在華爲基本法確立的內部頂層設計思想指引下，華爲的各系統模塊管理更具體系性。華爲提出價值創造的兩個輪子，即管理第一、技術第二。沒有一流的管理，領先的技術也會退化，有了一流的管理，即使技術二流也會進步。管理的核心內容就是面向市場做要素整合。財富就是管理，圍繞以管理爲中心思想形成一套完整、簡單高效的任期目標責任制及績效考覈評價體系。

獵豹汽車的發展歷史也是堅持以奮鬥者爲本的文化歷史。長豐集團已近68年的發展經歷，從公司幾十年的實踐尤其是公司第三次、第四次創業實踐中深刻體會到，長豐獵豹的發展就是一部具有軍隊優秀文化傳承的艱苦奮鬥史。艱苦奮鬥的背後就是人，一羣人，一羣具有敢打敢拼、前赴後繼、骨子裏流躺着軍人血液的具有獵豹對目標執着並快速反應的人。沒有這羣人的頑強奮鬥，就沒有獵豹汽車的今天，這羣人都是奮鬥者。爲了實現獵豹汽車偉大的復興夢想，華爲公司的“讓奮鬥者持續奮鬥“等一切先進文化力都是值得獵豹汽車借鑑併發揚光大。

積極弘揚和營造奮鬥者文化需要獵豹汽車荊門公司全員行動。獵豹汽車荊門公司是一個剛剛組建的全新分公司，更需要大力弘揚“艱苦奮鬥再出發”、“以奮鬥者爲本”的創業精神，在企業價值觀、組織績效、員工考覈評價、收入分配、幹部職（級）晉升、文化引導等方面植入以奮鬥者爲本文化，引導奮鬥者不做短期奮鬥者，營造有責任擔當、有使命感並持續奮鬥文化。管理骨幹團隊要率先垂範，帶頭與企業同呼吸、共患難，盡心盡力投入到強基礎、練內功，提品質、增效率，強班子、興隊伍的各項工作中去，爲獵豹汽車做強做優做大及促進駐地經濟社會發展做貢獻。

篇六：以奮鬥者爲本的啓示

最近讀了華爲的《以奮鬥者爲本》，之前對華爲沒有過多的瞭解，只理解爲單純的賣手機，求職者大多被派到海外等表面情況。

讀了這本書，感受就不同了，一個公司活下去纔是根本，更好的爲客戶服務，纔是可行的，書中列舉了不同時期，相關負責人的重要講話，培養員工，培養幹部，針對產品的理解，都有很詳細的說明，寒冬來臨之前要做很做準備，這樣才能度過寒冬。

看了這本書後，就如同走進了華爲公司的世界，展現我眼前的是整個華爲的歷史、現在和將來，書中摘錄的每一段話都使得我堅信華爲公司不僅在這創業二十年內會穩步發展，未來二十年也將不斷可持續發展。

《以奮鬥者爲本》分爲上、下兩篇，上篇爲《價值篇》、下篇爲《幹部篇》。短短的幾天閱讀，我也只能細讀上篇《價值篇》。雖然閱讀的時間和粗細程度較淺，但已使我受益菲淺。對於華爲公司價值核心觀和文化內涵的理解，

“以人爲本”的管理理念，相信大家一定是耳熟能詳；而華爲卻獨闢蹊徑地提出“以奮鬥者爲本”。華爲是如何將普通人變成奮鬥者的呢？華爲是如何讓奮鬥者一直保持鬥志的呢？

華爲以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥的核心價值觀，從以下三個方面進行生動的講解：一、全力創造價值；二、正確評價價值；三、合理分配價值。

以奮鬥着爲本，這裏講的奮鬥者不光是勞動者，還包含了投資者。勞動者爲企業奮鬥，投資者爲企業出錢，他們的目標是一致的，那就是爲企業賺錢。那麼兩者如何奮鬥呢？我認爲以下三個文化價值觀比較重要：“以客戶爲中心，“勝則舉杯相慶，敗着拼死相救”，“狼性”。首先，奮鬥者的對象必須以客戶爲中心，再苦再累的工作（如把煤炭洗白）只要不是對客戶產生價值和服務都是無用的奮鬥，因爲這樣只會浪費公司人力、財力和物力，客戶也不會爲你這份無用功買單，這樣的奮鬥我們要在日常工作中及時矯正並杜絕它。其次，現在的時代是羣體奮鬥、羣體成功的時代，企業的可持續發展離不開員工、供應商，也離開不開下游的經銷商，一個可持續發展的企業一定要形成一個好的氛圍，使它成爲一個力場，吸引着形形色色的人才匯聚在一起，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動企業前進。我認爲這裏包含兩點內涵：1、面對同事或合作者，我們要真誠對待他們，他幹得好，我爲他高興，他幹得不好，我要幫幫他，形成一個集體意識，羣體的成功還是企業的成功。2、面對友商或競爭者，重視但不敵視他們，競爭對手的存在才能鞭撻我們持續發展和進步，正如獵狗旺盛的生命力來自於獵物，也來自於老虎和豺狼。以奮鬥者爲本讀後感。

最後，企業要發展，要擴張，要有自己的“血性”，一種和狼一樣的“狼性”。1、要有敏銳的嗅覺，狼善於從獵物中找到體弱衰老的目標下手。這要求我們也要明確好自己當前工作的目標，什麼是重要？什麼是緊急的？2、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，追逐獵物或目標要有不達目標不罷休的精神。3、羣體奮鬥，在分工合作的同時，我們要把團隊擰成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。

文中對我印象最深的是對工作中的“用心”與“用力”的觀點進行了重點闡述：“用心的員工，即使技術上差一點，也會趕上來，因爲他會積極開動腦筋，想法設法去工作。用心工作，就是思想上艱苦奮鬥。用力的員工——盡力工作就是目標性地完成任務。一般人至注意身體上的奮鬥，卻不注重思想上的艱苦奮鬥。身體上的奮鬥只注重手腳勤快。兩個小時幹完的活，爲什麼要加班加點拖14個小時來幹？不僅沒有爲客戶產生價值，還增加了照明成本、空調成本、還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有爲客戶產生價值。”

如何平衡企業長期利益和短期利益幾乎是管理者每天要做的事。一個只考慮今天的企業，當然不會有明天。同樣道理，員工在企業中如何平衡自己長期利益和短期利益是我們每一位員工需要思考的問題，事實證明有長遠的發展目標和計劃並與企業共同成長的員工，最終能分享企業發展的長期利益。華爲擁有着一批能堅持爲之艱辛付出與努力的奮鬥者，揮灑青春汗水、不懈努力最終譜寫了一部華爲人共同的奮鬥史。我們要以華爲爲榜樣，向華爲學習先進的管理模式，向華爲學習奮鬥。

奮鬥是一個過程，不是一個目的，並不是說你付出了努力，就一定要取得什麼樣的成績，纔算是奮鬥。今天的奮鬥可能沒有什麼明顯的結果，但長期的奮鬥，你會看到你巨大的成功，我不敢向大家承諾：奮鬥就一定成功，但是有兩點是可以絕對肯定的：一、奮鬥使人不斷進步；二、不奮鬥就一定不會成功。今天，比我們優秀的華爲人，比我們還要努力，我們有什麼資格不去奮鬥。

任總曾提到企業的一個重要生存法則：“企業作爲一個法人，不同於一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，可能連6天都活不下。”企業的能力就是要把資金、技術、人才、市場、研發、生產製造、內外產業鏈等所有資源有效地整合起來。很多企業不缺少這些資源，但是有效整合的企業就更能成功。如何有效整合呢？我認爲技術和管理中，管理更重要。一個企業的優質管理來自於它積澱的核心價值觀、企業文化。這也正是一直提到的：以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期艱苦奮鬥。

篇七：以奮鬥者爲本的啓示

花了兩天三夜看完《以奮鬥者爲本》，我心有所寬慰，起碼證明我非孤立的存在。第一次接觸這類型“反當代思維管理理論”的書籍是《奮鬥》、《拆掉思維裏的牆》（作者：古典。講述突破個人主觀能動的書籍）。我不崇尚成功學，反而喜歡這類戳出當代個人和當代企業固存劣根理論。

曾經在一張飯桌上，小剛（化名）和小強（化名）跟我說：“如果是我，我肯定是不去山東化藥廠的。去那又毒，又累還離家很遠，照顧不到家庭。拿的工資也沒見多的，換作是我就不去了。”我只能隱而無言。你連下一線的勇氣都沒有，何來勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

曾經的很多個晚上，我一人深夜走在廠邊，對着月亮也是不斷反問自己，爲何別人睡覺時，我在工作；別人與家庭溫馨生活時，我在工作。我也隱而無言。幹部一定要吃苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後，一定要以身作則，嚴格要求自己。嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執行，嚴格管理，有效監控，誠信服從。

不以努力工作爲中心，將來會有很多問題的。看似很簡單明瞭的一句話，很多公司未必真正意識到，就算老闆意識到，管理層未必意識得到。大家似乎忘記另一個簡單明瞭的道理，例如總公司這個月開大會統計是5天的話，那麼到子公司，子公司很快學會總公司的“要領”，子公司開會絕對不能少於5天，加上總公司的5天，那麼子公司的主管級別以上，這個月至少要開10天以上的會，全體員工大會至少不會少於5天，剩下的時間工作。何來降低成本，提高綜合效益之說。

作爲一個公司，我們追求的不是先進性而是商業性，這與學校的學術研究是有區別的。同時我也想起另外的一句話：從原始需求，到中途需要變更；到改動太大，創意重構；頻繁改動開始導致大量冗餘，最後做不下去。我不斷反思自己，每日三省，作爲設計者，憂鬱最多就是怕自己跌入死局，而忘乎初衷。

在覈心價值觀中寫進絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報，這在有些人看來，不免感覺刺眼。明確員工在公司改變命運的途徑有兩個：一是奮鬥，二是貢獻。看這本書細心的人會發現“絕不讓雷鋒吃虧”，在這本書重複出現三次以上，願我們都能記得。

我們的組織目標是建立一個穩定、安全的公司，其手段是“利益均沾”原則。人與人之間的所有合作實際上還是利益分配問題。利益一致原則，利益均沾和團結的問題解決好了，事情就好辦多了。能把這話說得赤裸裸的，已屬不易；能把這事做得徹底的，更爲難得。

公司員工薪酬結構中短期回報和長期回報的比例關係要根據業務發展和管理要求予以不斷調整，要逐步減少長期回報的分配，增加短期回報的分配，尤其是獎金的分配。這個我們看看就算了，跟我們公司大多數員工無關，但我希望在未來能夠看到跟我們有關聯。

對應屆生，要多宣傳苦的事情，千萬不要對應屆生說我們公司如何公平，這是一顆炸彈，什麼時候小脾氣爆發了，要求公平、公正，爆起來就不得了了。不要過度的宣傳公平、公正，世上從沒有真正的公平與公正，我們只能不斷的改進，儘可能做到公平、公正。我深得體會，培育應屆生要循序漸進，以身作則。

任正非對一把手的責任有一個形象的說法，叫作：“佈陣，點兵，陪客戶吃飯”。什麼叫佈陣？就是組織建設；什麼叫點兵？就是幹部的選拔、使用、考覈、激勵和新陳代謝的和諧解決；什麼叫陪客戶吃飯？就是要通過與客戶的密切交流，洞察客戶需求，看清發展的方向。我們拭目以待，大多數公司的一把手不大可能面面俱到。

改進管理是一個持久持續的過程，不要太激進，如果我們每年進步0。1%，100年就能進步10%，持續長久改進下去是非常了不起的。一年改進10%就很不錯了，改進5%我也接受，3%我也接受你，不改進我就要撤掉你，而且工資要降下來。這點很重要，不自我改進，很快落伍。

有效地提高管理效率，是企業的唯一出路。技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競爭，說穿了就是管理競爭。管理，是門藝術，每個人的管理理念都有差異；這點我崇尚領袖魅力，讓靈魂人物發揮管理理念的最大化，不然你說管理，我也說管理，人與人之間的管理就更加複雜了。

我們不希望領導幹部都是一批乖孩子，要敢於承擔責任。一個犯了錯誤的幹部，不一定是壞幹部，一個不犯錯誤的幹部，可能往往是很平庸的。不能把幹部和員工都變成謹小慎微的“君子”，這樣公司就會失去戰鬥力，就無法創造更多的財富。我們鼓勵幹部勇於承擔責任，怕就怕在停留在意識上，對於不確定性大的項目，又有誰敢說一定能成功。一旦試驗失敗，追究這，追究那，又有多少高層能夠理解失敗是成功之母。

把權利下放到一線就是爲了讓更多的能獨立作戰的人出來，像李雲龍這樣的人出來。我們要在現有流程制度基礎上充分發揮大家的主觀能動性，這就是我們所希望的在力出一孔的主航道上發揮一線指揮官的創造性和主觀能動性。讓我們拭目以待，大多數公司在這點是做不到，需要權衡的利益太多，很多都是不了了之。

這本書的很多理論是很好，但未必適合完全套用於當代大多數公司。原因無它，畢竟任正非只有一個，華爲也只有一個。只能說我們看着這本書，不斷反思公司運作中的每一環節，慢慢地改進成領先標杆式公司，願景和希冀是美好的，我們要講究循序漸進而非一蹴而就。

篇八：以奮鬥者爲本的啓示

習近平總書記說，行百里者半九十。中華民族偉大復興，絕不是輕輕鬆鬆、敲鑼打鼓就能實現的。全黨必須準備付出更爲艱鉅、更爲艱苦的努力。讀完《以奮鬥者爲本》一書，我對習總書記的這番話有了更爲深刻的認識。

《以奮鬥者爲本》分上下兩篇，上篇描繪文化主旨，下篇傳遞行動思想。上篇界定了什麼是價值，然後怎樣創造價值、評價價值，最後合理分配價值。下篇在分析價值的基礎上闡述了幹部政策，幹部的使命責任、要求、選拔和任用、管理、建設。總結出華爲的核心價值觀：以客戶爲中心、以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。

一、時刻保持危機意識，惶者生存

柯達、諾基亞、摩托羅拉、雅虎……曾經影響了世界的品牌，面對市場的變化及新技術的挑戰，最終慘遭淘汰，如今只能留在失敗企業案例庫中。反觀華爲，2019年發生的華爲事件，引起全球關切。美國政府剪斷了產業鏈，華爲公司旗下海思半導體啓用“備胎計劃”。而海思半導體2004年就已經成立，2009年推出第一款手機芯片，2012年又推出第一款自用的手機芯片，也就是說在全球化大潮勢不可擋的時候，華爲已經做出了極限生存的假設。正如任正非所說：“芯片暫時沒有用，也還是要繼續做下去，在別人斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。”他在《華爲的冬天》裏面提到：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感，也許是這樣才存活了10年。”比爾蓋茨曾經說過：微軟距離破產永遠只有18個月。像微軟、華爲這些偉大的企業尚且如此，更何況個人呢？

2018年，唐山高速路收費站一36歲女員工被裁大哭，稱無活路。不管你願不願意承認，真正的“鐵飯碗”已經不復存在。更不要說碰到突發事件，比如從去年年底持續到今年的新冠疫情，很多企業倒閉，個人失業。在這個急速發展、快速變化同時面臨很多突發狀況的時代，對於員工來說，把安全感寄託於企業已經不可能。“生於憂患，死於安樂”，員工要樹立危機意識，加倍珍惜工作，通過不斷學習和進步，提升自我價值，保持核心競爭力，爲企業發展做出貢獻。

二、長期堅持艱苦奮鬥，用心工作

1991年，華爲破釜沉舟，決定集中全部資金和人力，開發和生產華爲品牌的新型用戶程控交換機。這年的12月底，設備測試成功，華爲終於有了自己的產品。當時華爲的賬面上已沒有什麼資金了，再發不出貨，公司就要破產了。這是一次背水一戰的勝利。華爲的創業者也從中深刻體悟到一個真理：要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只能用在別人看來很土、很傻的辦法，就是艱苦奮鬥。

企業的成功離不開員工的支持，更離不開員工的奮鬥。華爲公司創業初期95%的員工沒有房子住，憑着華爲先驅者強勁的“火車頭”精神一步一步發展和壯大，才能成就現在的華爲。長期艱苦奮鬥不只是身體上的艱苦奮鬥，更重要的是思想上的艱苦奮鬥，員工對待自己工作不僅要盡力，更要盡心，想方設法去工作，達到目標，爭取對企業的貢獻大於成本。

發揚艱苦奮鬥精神要堅持經常，牢固樹立艱苦奮鬥思想，不斷磨練艱苦奮鬥的意志。無論是在成績面前還是在困難面前，都始終保持謙虛謹慎，長期保持艱苦奮鬥的精神。

發揚艱苦奮鬥的精神要增強責任感、使命感，企業的興衰成敗與個人的發展息息相關，“皮之不存毛將焉附”，員工個人要有主人翁意識，清醒的認識到肩負任務的艱鉅性，少抱怨、少空談、積極主動，腳踏實地，用心工作。

三、燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長

任正非在《從泥坑中爬起來的是聖人》提到“燒不死的鳥是鳳凰”。沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。人類探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不斷反思，自我改進和揚棄的過程，自我批判的精神代代相傳，新生力量發自內心地認同並實踐自我批判，就保證了我們未來的持續進步。

《華爲如何進行自我批判》一文，提到“人最大的挑戰是什麼呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。員工疲勞症。一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以後還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬羣一定會出現類似於傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作爲。”

我參加工作已有8年時間了，剛畢業進入公司時充滿好奇和活力，滿懷激情，隨着工作時間越久，心中的活力、激情也在慢慢消散，儘管有時候爲了工作加班加點，或者間歇性的躊躇滿志，但是倦怠還是有的。該怎樣讓自己處在電量滿格狀態或者不要出現低電量狀態，靠網上的雞湯文可以保持一時的亢奮，但解決不了本質問題。讀了華爲的《以奮鬥者爲本》以後，我的這個疑問有了答案。首先，要保持危機意識，像華爲這樣的公司，任正非都不能保證20年以後還會存在，反思一下我們現在供職的企業，可以100%保證給我們養老嗎？我們的工作崗位難道不能被其他人替代嗎？其次，要常常做“自我批判”。學習沒有止境，工作一樣也沒有止境。工作沒幹好時自我批判，反思存在的問題，找到好的解決辦法，減少以後出錯機率；工作做得好，也可以進行“自我批判”，思考怎麼做可以更完美，效率更高，成本更低，那麼再下一次的時候就可以做得更完美一些，達到在不斷的自我批判中進步、成長。

宏偉大業必以奮鬥爲基石，美好未來必靠奮鬥來實現。當前，陝航集團正處在發展的關鍵時期，“以奮鬥者爲本”說起來容易做起來難，作爲公司的一般管理人員，應當始終不忘初心，牢記企業發展使命，多幹實事，不自滿、不懈怠、不停滯，努力做到奮發有爲，爲公司發展貢獻力量。

篇九：以奮鬥者爲本的啓示

華爲人力資源體系建設衍生出來的《以奮鬥者爲本》一書，出版以後受到企業管理人士廣泛關注，不僅僅是因爲華爲作爲持續增長的基業長青企業，更重要的我認爲是書中透露出任正非的管理思想，要知道華爲在管理上正在做到了卓有成效。

再看本書，我首先分享三個心得體會：

第一個是：態度決定命運，氣度決定格局，底蘊的厚度決定事業的高度。

一、態度決定命運

《以奮鬥者爲本》書中有兩個核心價值觀貫穿全書即：以客戶爲中心，創造價值；以及以奮鬥者爲本。

什麼叫奮鬥？。我們要明白，奮鬥的活動是要產生價值的。對企業而言，爲客戶創造價值才叫奮鬥，把煤炭洗白不算奮鬥！一天能幹完的工作拖到兩天來完成，也不算奮鬥。所以，爲客戶創造價值的任何活動，以及在勞動準備過程中，爲充實和提高自己所做的任何努力，都叫奮鬥。

奮鬥的概念中出現了兩個重要觀點：一是創造價值。二是提升自己。我們再深入一層去思考二者之間的關係，就會明白其中道理。

什麼是價值呢？價值就是企業現實的盈利能力以及未來潛在盈利能力的貼現。通俗地講，就是企業能夠持續地增長。那麼作爲個人的價值又是怎麼體現呢？個人價值體現爲通過勞動創造財富的能力，以及未來個人潛在能力的評估。如果把價值創造比作是砍樹，那麼個人提升是磨刀。磨刀不誤砍柴工，這是千古以來的道理。員工能力的提升，對企業創造效益的邊際貢獻是成指數級增長的。所以，堅持艱苦奮鬥的精神非常重要。

有些人會嘲笑：我們強調以奮鬥者爲本，宣揚服務終端，爲客戶創造價值的行動，是不是顧家在打雞血、熬雞湯？

曾經有一個問題一直浮現在我的腦海中，世界上爲什麼會有窮人和富人之分？爲什麼有些人能開心快樂地過日子，有些人卻充滿了抱怨、負能量？我想應該是因爲他們的人生態度不同吧。積極奮鬥的人，總是能夠給自己樹立好目標，然後堅持不懈地去努力，一步一個腳印地去完成。而消極頹廢的人，則不願面對自己的真實問題，怨天尤人，不思進取。所以成功的人更成功，失敗的人更加失敗。所以當你覺得這是打雞血、熬雞湯的時候，你已經和這個企業的文化產生隔閡了，要麼改變自己去適應它，要不就痛快地離開吧。

二、氣度決定格局

任正非在《以奮鬥爲本》書中多次強調奉獻精神，強調灰度思維。奉獻是體現你是否有大局意思，能夠爲組織、爲社會付出犧牲。這種犧牲，可以是你的勞動，可以是你的智慧，可以是你的金錢，然而最難付出的犧牲是改變你自己。而灰度，則是表明你能否抓住主要矛盾，能夠有足夠的胸懷去包容別人，特別是某些地方不如你的人。

在這方面我給大家分享一個故事：張居正爲何終生棄用海瑞。我們不妨用企業管理的思維來看張居正、海瑞的案例：

1、企業要活下去最根本的基礎就必須創造利潤，創造價值。所以幹部的使命就是爲企業創造價值，創造利潤。海瑞錚錚鐵骨和剛直不阿、清廉的品格，在輿論層面是備受尊敬，但是他的輿論口碑卻是一直在壓抑他人，甚至可以說是在抨擊同僚，在實際價值創造方面卻沒有具體措施。企業需要的是可以推進、解決問題的人，而不是把問題停留在嘴邊的人；

2、作爲幹部必須要認同公司的文化並能積極融入到企業文化中來。這樣才能推進公司文化與思想的高度統一，保持公司團隊的高度團結，這也是公司高度執行力的基礎。海瑞的道德潔癖，讓他與當時的朝政文化及同僚們關係緊張，團隊工作的推進也舉步維艱。且海瑞的這種能量圈，讓張居正擔心在改革體系中海瑞的輿論壓力會影響整體改革。

3、作爲幹部需要有不斷的自我批判精神，需要幹部要不斷創新，不斷進行改革以推動企業的發展，且必須帶領團隊朝着公司目標共同前進，只有這樣我們才能在激烈的競爭中存活下去。海瑞的峭直一直伴隨他從初入職場到終老。正是這種一根筋的直着，在現實的工作中往往會演變爲守舊的思維。企業的長遠競爭力就是需要不斷的創新，不斷的嘗試，不斷的碰壁。海瑞的道德潔癖讓他無法進行自我反省，自我解析。你可以不反省，你可以繼續堅持，但是公司也可以堅持公司的文化需求。海瑞的這種潔癖也同時導致他沒有團隊，沒有可以共同進退高度執行的隊伍，那他就無法創造價值，創造利潤。

總結思考：

1、張居正不用海瑞，在於他認爲海瑞的“峭直”對官僚體系的運轉無益。中國2000多年人情關係觀念的傳承，讓人與人之間打交道存在着更加多元的關係。職場人員特別是業務人員，在與客戶打交道的過程中，難免會做出一些在道德邊緣徘徊的動作，我們應該怎麼去評判？黑？白？是？非？個人認爲：法務禁止即可爲，只要是對工作有促進的關係的，不違背法律和公司基本制度的前提下，就可以當做是一種完成目標的策略來做。

2、那麼“清官”怎麼發揮他的長處呢？康熙帝曾經重用過清官于成龍，令其去地方增加賦稅，用的是民衆對清官的信任。原則性強的人，道德品質高的人，是企業的一種優良資產，具有高度的信任背書能力，企業可以用他作爲提升企業形象，獲取員工、客戶信任度、打造忠誠度的有力干將。

3、通過這個案例，我們發現，組織的成功，在於與個體共生，也就是如何最大化的激活個體，已經可以決定企業的存亡在企業中要麼個人適應系統，要麼系統適應個人，當二者都僵化時，悲劇就產生了。

陳春花教授提出：組織內人與人之間是奉獻關係，不是管理和被管理關係，甚至也不是“合作”關係。

一個人若不懂得在團隊中主動貢獻，總是讓團隊爲了他而特別費心協調，就算他能力再強，也會變成團隊進步的阻力。我們需要明確：很多人遇到這樣的情況，當把很優秀、能力非常強的人組織起來的時候，並不一定會獲得最好的績效。如果讓能力相當的兩個人在一起工作，得到的結果可能是：要麼一個人不表現他的能力，要麼這兩個人對着幹。也許我說得有些絕對，我雖然同意優秀的人會產生好的績效，但是更多的情況是，把優秀的人放在一起可能效果並不是最好。

能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個必要條件，但是同時還有一個更重要的條件，就是對於組織而言你是否願意熱情的付出，如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習慣，那麼即便你具備非常強的能力，對於組織而言都是“可有可無”的。

在今天談奉獻很多人會覺得有點不合時宜，但是我真的認爲如果你要理解組織內的關係，就要理解爲奉獻關係，沒有奉獻作爲基礎，組織關係是不成立的。組織內的人與人之間是相互付出的關係，部門與部門是相互付出的關係，上級與下級之間是相互付出的關係，在這樣的相互奉獻關係中，組織纔會真正地存在併發揮作用。

奉獻關係所產生的基本現象是：每個處於流程上的人更關心他能夠爲下一個工序做什麼樣的貢獻；每個部門都關心自己如何調整才能夠與其他部門有和諧的接口；下級會關注自己怎樣配合才能夠爲上級提供支持，而上級會要求自己爲下級解決問題並提供幫助。也許你會覺得我的描述太過理想化，但如果不是這樣做，組織就只是一個存在的結構而不能夠充分發揮作用。

一個人可以聰明絕頂、能力過人，但若不懂得積極熱心、願意付出，不論多成功都得付出事倍功半的努力。不肯付出的人在組織中只會做好被吩咐的工作，願意付出的人就算能力有限，卻能帶動團體，集結衆人的力量，使工作加倍順利進行。

在座的各位捫心自問，我們能夠做到充滿包容和奉獻，做到“贏則舉杯相慶，敗則拼死相救”嗎？

三、底蘊的厚度決定事業的高度：

書中提到：猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡。華爲選拔幹部優先主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部，用人所長，不求全責備。

爲什麼要選拔基層有成功經驗的人作爲幹部呢？我想背後的邏輯無非是不管你在基層有大成功還是小成功，你已經擁有了一個適用的方法論，而不是僅僅擁有知識，你上學學到的知識、培訓學到的知識，已經轉化爲能力，已經能夠創造價值。只有成功過得人，就會對成功有獨到的理解，而不僅僅是紙上談兵。

“不積跬步無以至千里，不積小流無以成江海”，所以積累實戰經驗，夯實底蘊的厚度對個人事業的發展至關重要。

我們在看到馬雲中英雙語自由切換交談，備受矚目的時候，不要忘了他從14歲開始就在西湖邊日復一日地練習。

我們看到京東上市，劉強東富甲一方的時候，不要忘了他曾經在中關村組裝電腦，送快遞。

人生如蓮，人生就象是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決於水面下看不見的那些根系和養分。我們太在乎成功，往往全部心思都專注於水面上看得見的花朵，卻疏於去關心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的根本，根和本！人格中的假設系統，就象是睡蓮中的根，這個根決定着我們的價值觀、理念和信念，進而決定着我們對人對事對世界的態度、標準、行爲取向和作風。這些東西就象是睡蓮中的本。正是這些根和本決定着我們的人生能否最終開放出成功的花朵。